Cultura corporativa não é discurso. É o que sustenta o crescimento — o caso Cimed

Toda empresa em crescimento acelerado enfrenta o mesmo momento de verdade: a cultura que funcionava bem quando o time cabia numa sala para de funcionar sozinha quando a empresa passa de centenas para milhares de pessoas. O que sustentava o alinhamento até ali, geralmente a proximidade entre fundador e equipe, o exemplo direto, o boca a boca, deixa de dar conta. É nesse ponto que a maioria das empresas descobre que cultura não é o discurso na parede da recepção. É estrutura, ou não é nada.

O caso da Cimed, farmacêutica brasileira fundada em 1977 e hoje um dos maiores grupos do setor no país, com mais de 5 mil colaboradores, ilustra bem essa transição.

Cultura como sistema de gestão, não como slogan

A companhia é hoje conduzida pela segunda geração da família fundadora, com o CEO João Adibe Marques e a vice-presidente Karla Marques Felmanas à frente. O que chama atenção não é a sucessão em si, comum em empresas familiares, mas a forma como a cultura foi tratada como parte do sistema de gestão desde cedo: um modelo desenvolvido internamente, ágil e orientado a indicadores claros de desempenho, com feedback contínuo aplicado a todo o time, incluindo os próprios membros da família à frente do negócio.

Essa escolha resolve um problema comum em empresas que crescem sob liderança familiar: a cultura vira território de exceções. Quando o critério de desempenho vale para todos igualmente, incluindo quem está no comando, a cultura para de ser um valor abstrato e passa a ser um combinado que a empresa inteira pode confiar.

O símbolo importa menos que o critério por trás dele

A Cimed também investiu em elementos simbólicos de pertencimento, como a expressão interna “sangue amarelo”, usada pelos próprios fundadores para descrever o time. Símbolos como esse ajudam a comunicar identidade, mas eles só sustentam alguma coisa quando vêm acompanhados de critério real por trás: quem entra, o que se espera de cada papel, como se mede entrega, como se cresce dentro da empresa. Sem isso, o símbolo vira apenas discurso bonito, o tipo de cultura que existe no vídeo institucional e desaparece no dia a dia.

Um exemplo prático dessa lógica aplicada é o programa da empresa que reverte parte da publicidade de um projeto interno em bolsas de estudo de ensino superior para colaboradores, hoje somando cerca de 100 pessoas do time cursando faculdade sem custo. Não é a bolsa em si que estrutura cultura. É a lógica por trás dela: investir no crescimento de quem já está dentro reforça, na prática, algo que toda empresa diz querer e poucas sustentam com investimento real, que colaborador é ativo de longo prazo, não custo variável.

O que muda quando a cultura vira estrutura

Empresas que tratam cultura como estrutura, e não como discurso, colhem um resultado direto: decisões de contratação, promoção e desligamento passam a ter critério visível, o que reduz o desgaste de decisões percebidas como arbitrárias. Isso segura gente boa, porque clareza sobre o que se espera e para onde se pode crescer é, na prática, um dos maiores fatores de retenção que existem, mais até do que benefício ou salário isolado.

O contrário também é verdadeiro. Empresas que crescem sem estruturar esse critério carregam o mesmo sintoma, independente do setor: contratação lenta, líderes sobrecarregados cobrindo lacunas de estrutura, gente boa saindo sem razão aparente. A causa raramente é falta de gente boa no mercado. É falta de critério claro de papel, entrega e caminho de crescimento.

Estruturar não é imitar

O caso Cimed não deve ser copiado literalmente, cada empresa tem sua própria história, seu próprio momento e sua própria cultura para estruturar. Mas ele confirma um princípio que vale para qualquer empresa em crescimento: cultura que sobrevive à escala é a que virou sistema, com critério, indicador e consistência, não a que ficou só no discurso.